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  上个月有个客户找我聊，说他们厂里买了一套进销存系统，花了十几万，结果仓库、采购、财务三个部门用了三个月，还是各记各的账。老板很委屈，说软件公司拍胸脯保证好用，怎么到我们这儿就废了。我问他，你们公司现在采购审批走什么流程？他说，微信上发个消息就行，谁有空谁处理。问题就出在这儿，流程是散的，系统是死的，散流程硬塞进死系统，不废才怪。

第一步，先搞清楚你现在的流程长什么样

  很多老板觉得，上系统就是把线下的事搬到线上，搬过去就完事。实际上，搬之前你得先弄清楚，你现在的流程到底是什么样的。别以为你天天在公司，流程你肯定门儿清，真坐下来一梳理，十有八九会发现问题。

  这一步叫流程调研，核心就三件事。第一，把所有跟业务相关的部门拉出来，逐个人问，你手里的活是怎么接的、怎么干的、怎么交出去的。第二，把每个环节的输入输出记下来，谁给谁什么，谁等谁什么，卡在哪儿最久。第三，把那些 "特殊情况" 单独记一笔，比如谁不在的时候谁代签，月底结账那天财务几点下班，这些平时不起眼的细节，最后全都会变成系统里的规则。

  开发方在这一步问得越细，后面你越省心。如果对方一上来就跟你谈界面好不好看、功能多不多，你反而要留个心眼，他可能还没真正理解你的业务。

梳理流程，不是把流程画漂亮

  流程调研完了，接下来是梳理，也就是把调研拿到的东西整理成一张张流程图。这里最容易踩的坑，是把流程图做得特别漂亮，看着很专业，实际跟真实业务对不上。

  梳理流程要盯住三件事。一是砍掉无效环节，比如一个审批要经过五个人，其中三个人只是看看，这种环节该砍就砍，别等系统上线了再后悔。二是合并重复动作，同一个数据仓库录一遍、采购录一遍、财务又录一遍，这种重复录入就是流程设计的问题，不是系统能解决的。三是明确每个节点的责任人，谁负责、谁审批、谁执行，必须一一对应，系统里的账号权限就是从这张表来的。

  还有一点要特别注意，流程梳理不是开发方单方面的事，你必须让真正干活的人参与进来。老板拍板的流程往往好看但不好用，一线员工吐槽的流程难看，但那是真实跑得通的。两边一结合，流程才靠谱。

哪些流程该固化，哪些该留个活口

  流程理清楚了，就要开始划边界，也就是决定哪些环节交给系统管，哪些环节继续让人处理。这一步想不明白，系统要么管得太多，把人逼疯，要么管得太少，形同虚设。

  适合固化进系统的，是那些规则明确、重复发生、出错代价高的流程，比如采购审批、库存盘点、财务对账，这类流程规则清楚，系统管起来又准又快。需要保留人工的，是那些高度依赖判断、情况变化快的环节，比如大客户的临时折扣、特殊订单的加急处理，这类事情硬塞进系统，只会变成一堆例外规则，最后系统自己都绕晕了。

  划边界的时候，把结论写清楚，形成一份流程确认文档。这份文档很重要，后面开发报价、工期评估、验收标准，全都以它为基准。如果这一步糊弄过去，后面改需求的时候，你都不知道改的是流程还是系统。

流程确认之后，才是谈系统的时候

  流程理清、边界划完，这时候再跟开发方谈系统，谈的就是实实在在的需求了。开发方会根据流程文档做原型设计，每一页界面、每一个按钮，都能对应到流程里的某个节点，你确认起来也有依据。

  这个阶段你只需要做两件事。一是把流程确认文档发给所有相关部门，让大家正式过一遍，特别是那些一线的执行人员，他们如果觉得流程有问题，这时候提出来改，成本最低。二是跟开发方约定好变更规则，明确什么算流程优化、什么算需求变更，各自什么代价，避免项目做到一半，需求像滚雪球一样越滚越大。

  记住一个原则，流程没确认，系统不开工。磨刀不误砍柴工，流程这一步花的时间，后面全都能省回来。

  数字化转型听起来是个大词，落下来其实就是把流程理清楚、把边界划明白、把系统当工具用。如果你正准备上系统，或者系统已经上了但用不起来，欢迎留言说说你遇到的流程问题，也可以讲讲你们公司是怎么理流程的。